專題：第20屆中國保險創新論壇
12月17日金融一線消息，以“融創共生”為主題的第20屆中國保險創新論壇暨第20屆中國保險創新大獎頒獎盛典今日在常州舉行。論壇主席、保險文化雜志社社長張迎賓為論壇致辭。
張迎賓指出，未來的贏家，將不再是銷售最多保單的公司，而是最懂得客戶、最能管理風險、最能整合生態的“生命服務伙伴”。保險業破局的關鍵，在于我們能否有勇氣用熊彼特的魄力去自我顛覆，用德魯克的智慧去系統布局，并用克里斯坦森的警醒去雙軌前行。
張迎賓 論壇主席、保險文化雜志社社長以下是張迎賓的致辭全文：
尊敬的魏主席、羅會長，各位保險界的朋友，以及來自醫康養行業的朋友，各位來賓，各位同仁：
大家上午好！
非常感謝大家參加我們一年一度的保險創新論壇，這個論壇從2006年開始，已有20年，是由保險產品創新論壇、保險文化與品牌創新論壇、保險康養產業創新論壇合并而來。這三個論壇有一個共同點，那就是創新。
今天我與各位共同探討以下保險行業的創新問題，這是一個關乎我們行業未來的重要話題。在當前這種監管環境下，其實談創新有點尷尬，所以我的主題叫“保險業創新的窘境與對策”，我們將嘗試借助三位管理學巨匠——熊彼特、德魯克和克里斯坦森的智慧，來為我們當下的困惑尋找答案。我先拋磚引玉，后面有更多的專家精彩分享。
我們身處何處？
我想，在座的每一位都能感受到，我們正身處一個時代的十字路口。
一方面，是洶涌而來的浪潮：人工智能、大數據、物聯網，這些技術不再是遙遠的名詞，而是正在重塑我們業務邏輯的現實力量。我們的客戶也變了，他們不再滿足于一張標準化的、冷冰冰的保單，他們需要的是個性化、場景化、甚至即時的保障服務。更不用說，那些手握數據和流量的科技巨頭、新興平臺，正虎視眈眈地準備跨界進入我們的賽道。騰訊、螞蟻金服、比亞迪已經進來了。
而另一方面，是我們保險業數百年沉淀下來的“穩健基因”。我們崇尚審慎、注重風控、流程嚴謹。這種基因讓我們穿越了無數經濟周期，但也讓我們在面對顛覆性創新時，顯得有些步履蹣跚。
當“求新”的渴望與“求穩”的本能激烈碰撞，這，就是我們今天必須直面的——保險業的創新窘境。
三位巨匠，三面棱鏡
如何破解這個困局？我認為，答案不在于追逐最新的技術名詞，而在于回歸管理的本質。今天，我想請大家和我一起，借助三位管理巨匠的智慧，用三面不同的棱鏡來審視我們的創新之路。
第一面棱鏡，是約瑟夫·熊彼特。他告訴我們，創新的本質是“創造性破壞”。它不是改良，而是推倒重來，是用新的生產方式淘汰舊的。
第二面棱鏡，是彼得·德魯克。這位現代管理學之父認為，創新不是靈光一閃，而是一項“有組織的、系統化的工作”。它需要紀律，需要方法論。
第三面棱鏡，是克萊頓·克里斯坦森。他著名的“顛覆性創新”理論，精準地描述了為什么那些管理良好的大公司，常常會在行業變革中轟然倒塌。
熊彼特告訴我們創新“是什么”，德魯克告訴我們創新“怎么做”，而克里斯坦森則警示我們創新“會死在哪里”。這三者，構成了我們今天思考的完整框架。
保險業創新的三大窘境
窘境一：熊彼特的“創造性破壞”之痛。
熊彼特認為，資本主義的本質就是不斷從內部革新經濟結構，即“破壞舊結構，創造新結構”。這對保險業意味著什么？
在壽險領域，我們傳統的代理人模式，是建立在高傭金、深度人際關系和復雜產品之上的。而今天，基于大數據的精準定價、AI智能核保，以及線上化的簡單產品組合，這也正滿足了一些客戶對“簡單靈活”的即時保障需求。正在“破壞”這個舊結構。這不僅是渠道的沖擊，更是對整個價值鏈的重構。
在財險領域，UBI車險，也就是基于使用量的保險，就是典型的創造性破壞。它打破了“從車”基于歷史數據的靜態定價，轉向“從人”的基于實時數據的動態風險定價。更進一步的，當自動駕駛技術成熟，個人車險的需求可能會被徹底顛覆。這同樣是一場深刻的破壞。
這種“破壞”的痛點在于，它直接沖擊了我們現有的利潤中心、組織架構和核心能力。放棄成熟的、盈利的業務，去擁抱一個不確定的未來，這需要巨大的戰略勇氣。
窘境二：德魯克的“有組織的創新”之難。
德魯克說，創新是可以被管理的。他提出了幾個關鍵原則：比如，要“有目的地、有組織地尋找創新機會”；要“始于衡量，終于績效”。
這恰恰是我們的難點。我們很多保險公司的創新，更像是一種“應激反應”，零碎的，局部的，而不是系統性行動。
比如壽險領域，我們看到了人口老齡化的趨勢，客戶對高端醫療、健康管理與養老服務的需求，我們的產品、服務、渠道卻很難系統性匹配。我們的組織架構里，有沒有專門的醫療健康養老數據管理部門？有沒有跨醫學、保險、數據科學的復合型人才梯隊？有的公司可能已經有了，有的公司還沒有。我們的績效考核體系，是鼓勵代理人去賣一個復雜的產品，還是鼓勵他們幫助客戶改善健康指標，從而降低理賠率？
在財險領域，我們看到了物聯網帶來的防災減損機會，但我們有專門的團隊去研究傳感器數據，并將其轉化為核保和定價模型嗎？我們的創新投入，是持續的戰略預算，還是看天吃飯的零散支出？
德魯克的理論像一面鏡子，照出了我們創新“組織能力”的缺失。我們缺乏一個將創新想法轉化為商業成果的、可靠的“生產流水線”。
窘境三：克里斯坦森的“顛覆性創新”之困。
克里斯坦森的理論核心是：那些專注于服務主流客戶、追求更高利潤的“優秀”公司，往往會忽視那些在低端市場或新市場出現的、看似不起眼的技術或商業模式，最終被這些“顛覆者”淘汰。
這個困境在保險業體現得淋漓盡致。
在壽險，我們主流客戶是中高收入人群，我們為他們提供終身壽險、年金等復雜高價值產品。而那些顛覆者，可能正在用小額、短期、場景化的保險服務那些我們曾經看不起的“低端”客戶。他們先從邊緣切入，建立品牌和流量，再逐步向上侵蝕我們的核心市場。
在財險，我們專注于為個人車主和企業客戶提供全面的保險方案。而顛覆者可能從某個極細分的場景切入，比如“外賣騎手意外險”“寵物醫療保險”“手機碎屏險”。這些產品單均保費低，看似“不賺錢”，但它們聚集了海量用戶，掌握了精準的場景數據，最終可能構建一個我們無法進入的生態系統。眾安保險的很多保險產品都很便宜，有的只有幾毛錢，但他們去年保費334億，位居財險公司第8位。
克里斯坦森的困境在于，我們的“優秀”本身，就是阻礙我們看見未來的最大盲區。我們現有的流程、文化和利潤模型，都在系統性地排斥顛覆性創新。
破局之道：三大對策，系統應對
面對這三大窘境，其實三位大師既指出了問題，也給了我們解藥的線索。我認為，破局之道在于系統性地實施三大對策。
對策一：擁抱熊彼特——主動自我革命。
與其被動等待被別人“創造性破壞”，不如我們自己成為那個“破壞者”。這需要一種戰略決斷力。
在壽險，我們要敢于投資和孵化去中介化的數字平臺，哪怕它會短期沖擊我們的代理人渠道。我們要探索將保險與醫療健康養老服務深度融合，構建“保險+醫康養”的生態比環，從“事后賠付”轉向“事前管理”，創造全新的價值主張，提供全生命周期的健康與財富管理。
在財險，我們必須投入到車聯網和自動駕駛的研究中，主動定義未來的車險產品。同時，要大力發展物聯網保險，從簡單的風險轉移者，升級為客戶的風險管理顧問，通過技術幫助他們預防風險，這才是真正的護城河。
自我革命是痛苦的，但這是通往未來的唯一船票。
對策二：踐行德魯克——構建創新系統。
我們必須把創新從“偶然的藝術”變成“必然的科學”。
具體怎么做？我建議：
1．成立創新部門，設立首席創新官，賦予他獨立的預算和跨部門的協調權力。
2．建立創新孵化器，為有潛力的創新項目提供資源、空間和容錯機制。
3．改革KPI考核體系，不僅要看短期保費和利潤，更要看客戶價值、數據資產和生態布局等長期指標。為創新業務設定“客戶價值，市場驗證、學習速度”等指標。
4．建立創新文化， 打造學習型組織，鼓勵跨界合作，引進科技、醫療、消費等領域的人才，讓思想的火花在內部碰撞。
只有建立一個強大的創新“操作系統”，好的想法才能源源不斷地涌現并落地生根。
對策三：學習克里斯坦森——實施“雙軌創新”。
這是應對顛覆性創新最經典、最有效的策略。我們要在組織內部，開辟出兩條并行的軌道。
A軌，是我們的“主業保衛戰”，是守成者。它負責優化現有產品、服務好主流客戶、提升運營效率，確保我們今天的現金流和利潤。這個軌道要的是精益求精，是穩健運營。
B軌，是我們的“未來突擊隊”，是顛覆者。它要獨立運作，擁有不同的文化、流程和考核標準。它的任務只有一個：探索顛覆性機會，攻擊低端市場和新市場，用最快的速度、最低的成本去試錯。
壽險的B軌，可以是一個獨立的互聯網保險品牌，專門研究非客戶的保險需求。
財險的B軌，可以是一個科技公司，專門研發基于AI的智能定損和風險預測模型。
A軌和B軌要相互隔離，但資源上要相互支持。用A軌的利潤，去滋養B軌的成長；用B軌的洞察，去反哺A軌的轉型。
總結與展望
各位同仁，保險業的創新窘境，本質上是工業時代的線性思維與數字時代的生態思維之間的激烈碰撞。
熊彼特的“創造性破壞”是時代浪潮，德魯克的“有組織的創新”是航行羅盤，而克里斯坦森的“顛覆性創新”則是冰山預警。
破局的關鍵，在于我們能否有勇氣用熊彼特的魄力去自我顛覆，用德魯克的智慧去系統布局，并用克里斯坦森的警醒去雙軌前行。
未來的贏家，將不再是銷售最多保單的公司，而是最懂得客戶、最能管理風險、最能整合生態的“生命服務伙伴”。
這條路充滿挑戰，但也是保險業回歸保障本源、實現價值重生的唯一通途。讓我們一起，穿越這片創新的窘境，共同迎接屬于保險業的下一個黃金時代！