專題：第20屆中國保險創新論壇
2025年12月17日下午，在第20屆中國保險創新論壇的圓桌對話環節，中國社會保障學會商業保險研究分會會長王緒瑾，德華安顧人壽保險有限公司副總經理、首席個險渠道官、中介渠道業務管理責任人劉劍鋒，長城人壽保險股份有限公司總經理助理、董事會秘書張玉璐，國富人壽保險股份有限公司副總經理、董事會秘書劉先云，東吳人壽保險股份有限公司總裁助理兼蘇州分公司總經理陳海燕，長城保險經紀有限公司董事長申河圍繞“構建保險+生態模式，如何控制合理邊界”這一主題展開了激烈討論。中匯人壽保險股份有限公司上海分公司總經理王東擔任主持。
嘉賓們探討了在構建“保險+”生態模式的實踐中，我們的“能力圈”與“生態圈”該如何界定與協同？我們如何構建既能開放共享、又能防火隔離的“數據與合規”護城河？以及在“利他共贏”的生態中，我們如何確保價值分配的公平性與可持續性？
王緒瑾：以能力圈為根基，以生態圈為場景
“構建保險+生態模式，如何控制合理邊界？”這是一個很好的選題。戰略邊界的核心邏輯是以能力圈為根基，以生態圈為場景，協同核心是能力輸出與場景的反哺。界定與協同的本質是不脫離自身核心能力去盲目擴張生態，也不局限于自有能力而錯失場景機會。
通過能力圈劃界錨定安全區、生態圈篩選聚焦價值區、雙向協同激活增長區，實現戰略閉環。那怎么實現戰略閉環呢？主要應做到以下幾點：
第一，堅守內核，厘清能力圈的絕對防線。保險業的能力圈必須定義在不可替代性上。保險業的核心并不是去開醫院或修車廠，而是基于大數法則的風險定價、精算技術以及長期資金的資產負債管理能力。這是我們在金融體系中的基因。戰略邊界的第一條紅線是：絕不能因為追求生態的廣度，而讓非金融業務的運營風險侵蝕了金融主業的償付能力。我們必須明確，風險管控、合規經營和品牌信用是我們的“圓心”，任何生態擴展都不能偏離這個圓心，切忌在不擅長的重資產領域盲目擴張，導致主業資本效率的稀釋。
第二，精準篩選、明確生態圈的功能定位，明確篩選伙伴的標準。生態圈對于保險公司而言，本質上是觸點網絡和數據礦藏。我們界定生態圈邊界的原則應當是價值互補而非簡單堆砌。生態圈的邊界應當停留在“服務可及性”與“服務標準化”的控制上，做生態的“鏈接者”和“支付方”，而非全產業鏈的“擁有者”。篩選生態伙伴的標準為：一看能否承接風險管理能力的輸出；二看能否回饋高質量的場景數據；三要雙向賦能，建立數據與資本閉環協同。其核心在于打破行業壁壘，實現能力輸出與場景反復的循環。四要動態調整戰略多元化折價與資本錯配，這點也很重要，要做到1 + 1大于2。
第三，把握戰略的邊界。有所為戰略邊界的藝術在于有所不為。我們的目標是構建一個以保險為核心的同心圓結構：內核是堅硬的金融風控能力，外環是柔性的生態服務網絡，兩者之間通過標準化的API接口和數據流進行互動。只有守住這個能力圈的底線，才能撐起生態圈的天花板，實現從單純的擴規模向高質量發展。
劉劍鋒：打造內外健康生態，實現個險持續發展
對于個險渠道來說，既要重視銷售邏輯訓練，也要重視保險生態建設。如同我們生活的環境一樣，良好的生態能夠實現各類物種的和諧共生與持續發展。一個健康、可持續的保險生態亦如此。因為無論是內部運營的高效協同，還是外部資源的深度融合，都離不開健全的生態體系支撐。具體來說，我認為保險生態建設應圍繞內外兩個維度展開：
一是公司內部生態。比如，個險渠道的長期發展，需要一個能夠培育讓代理人持續成長、良性循環的內部環境。這一生態不僅依賴于營銷渠道本身，更源于公司整體的文化、制度與支持體系。在德華安顧人壽，我們正著力打造這樣一個可持續成長的內部生態，為代理人提供扎實的成長土壤。
二是 “保險 +” 外部生態。將優質的醫療資源、專業的養老社區、全周期的健康管理服務與保險產品深度結合起來，賦予了保險產品能夠帶給客戶更便捷、更精準的服務屬性，這也使得我們的平臺活動越來越受到一線營銷隊伍的歡迎。這一趨勢的產生主要有三個方面的原因：首先，中國人口結構變化的時代趨勢，使得銀發經濟浪潮推動“醫康養”需求日益凸顯。第二，客戶需求的升級，新時代背景下客戶需要多維度、系統化的綜合解決方案。第三，互聯網與人工智能的快速發展，助力實現服務效率的提升與服務場景的延伸。
總之，通過內部生態的培育與外部“保險+”生態的拓展，二者相輔相成，共同構建起一個更具活力與價值的行業未來。
張玉璐：不求為我所有，但求為我所用
在“保險+”生態的熱潮中，頭部險企憑借資本優勢，以重資產投入布局自有生態圈，投入規模動輒數十億甚至數百億元。這一模式雖能掌控全鏈條資源，但對資金、運營能力的要求極高，并不適用于所有市場主體。
對于能力圈和生態圈，不同的保險機構做法截然不同。對于中小保險機構來說，構建“保險+”生態，必須立足自身稟賦，走出一條輕資產、高效率的特色之路，核心要抓好四大能力建設：
第一，打造專業化輕資產團隊。團隊規模不必追求龐大，但成員必須深耕康養及相關業務領域，具備搭建康養生態需求框架的專業能力，同時能夠精準識別和篩選優質供應商與服務方，為生態合作筑牢基礎。
第二，實現服務產品化與標準化。零散的服務難以形成市場競爭力，更無法實現規模化推廣。以長城人壽為例，公司雖與30家左右養老機構建立合作，但面對客戶時，并非簡單羅列資源，而是將合作內容整合為標準化產品，設計好條款和服務觸發條件，形成體系化的養老產品矩陣。
第三，強化產品運營和市場推廣能力。優質的產品需要高效的運營推廣作為支撐，通過精準的客戶觸達與價值傳遞，讓標準化的“保險+康養”產品真正被客戶理解和接受，實現生態模式的商業閉環。
第四，完善資源調度與質量管控體系。建立高效的客戶需求承接與跟蹤機制，搭建全流程服務管理系統，對合作機構的服務質量進行全過程管控，確?？蛻趔w驗的穩定性與可靠性。
在做好上述能力建設的基礎上，長城人壽也探索出一條“輕資產為主、重資產為輔”的生態深化路徑——擇機打造小規模康養機構旗艦店。通過自建自營的示范項目，形成品牌標桿效應，進一步提升在生態合作中的話語權與影響力。
談及生態圈的構建邏輯，長城人壽在形成康養生態需求框架之后，進行專業資源整合，重點把握兩個維度：一方面篩選全國連鎖的康養機構，借助其標準化服務與廣泛布局，滿足客戶跨區域的康養需求；另一方面挖掘具有地方特色的優質康養機構。如在安徽合作的靜安康養，以差異化服務彌補連鎖機構的同質化短板。
“不求為我所有，但求為我所用”，這一理念精準概括了中小保險機構的生態發展戰略。作為一家中小保險公司，長城人壽未來將通過整合醫療、養老、健康等外部優質資源，而非盲目自建重資產項目，以更低的成本、更高的效率搭建起適配自身的生態圈，最終實現助力保險主業高質量發展的核心目標。
劉先云：納入醫養服務，推動風險減量
構建“保險+”生態圈，現在是保險+醫養，還要加科技，這是行業發展的必然趨勢。因為現在客戶對保險的需求已不是一張保單，而是全生命周期的一站式服務，這倒逼我們去構建“保險+醫養”的生態圈。
這一生態圈的打造契合保險公司業務發展的需要。因為保險本身是低頻的、弱的需求，一旦納入醫養服務，就可變成高頻、剛性的需求，對保險銷售大有促進。不僅如此，納入醫養服務之后，還可以起到風險減量的作用——不僅客戶受益，保險公司的賠付情況也會大大改善。目前，美國保險公司在賣牙醫險的同時，會提供牙醫相關服務，與牙科診所合作，每半年為客戶提供一次牙科檢查和洗牙服務。后來發現提供這一服務后，客戶即使到了一定年齡，牙齒也保持得非常好，保險公司的賠付情況也非常好。這給我們帶來了很好的啟示。
著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主科斯提出交易成本理論：當一家企業的內部管理成本大于交易成本時，就應該縮小規模，或者對相應產品和服務進行外部采購。保險公司特別是中小保險公司要看到自己的能力邊界。中小保險公司的資本實力、償付能力有限，并不具備全線擴張的能力，不能包打天下，所以在打造生態圈時一定要做好資源整合。
今年來，國富人壽與頭部康養機構、養老社區、三甲醫院開展合作，客戶可享受入住合作的醫院、養老社區的權限，而且還享受一定的折扣。通過這樣的資源整合，既可以給客戶帶來權益，同時又提升了客戶體驗、增強了與客戶的粘性。
2025年我們還推出了自營平臺，即國富保險在線，以產品普惠回饋客戶，并積極探索提供AI檢測和問診等服務從而構建起生態圈，提升線上客戶的活躍度和轉化率，推動自營平臺做大做強。
陳海燕：保險業要有農民思維，不要有獵人思維
在構建“保險+”生態模式的探索中，行業正面臨一個核心命題：如何在開放融合的進程中，劃定并堅守合理的業務與能力邊界。這并非簡單的模式取舍，而是一場關于保險業本質與未來角色的戰略重構。生態化的深層邏輯，在于將保險傳統的核心能力——風險保障、長期資金、客戶信任與數據洞察——從封閉的產品體系中釋放出來，將其重塑為可連接、可嵌入、可增值的生態化基石，在社會生活與產業運行的更廣泛價值鏈中，找到新的存在形態與價值出口。
東吳人壽以“健康小屋”為代表的生態融合實踐，為這一重構提供了具象化的注解。其成功首先源于一個關鍵的戰略錨定：將企業發展深植于國家戰略與地方民生的土壤之中。這不僅僅是為了獲取政策支持，更是為企業的“破圈”行動賦予了根本的可行性與可持續的場景支撐?！敖】敌∥荨背搅吮ｋU公司的專屬服務網點，演進為一項與社區治理、公共衛生、健康管理深度耦合的柔性公共基礎設施。它標志著保險服務的角色升維：從事后財務補償的“買單者”，前置為事前事中健康風險管理的“共建者”與“組織者”。
這一轉型催生了個險營銷運營思維的根本性變革，即從“獵人思維”轉向“農民思維”。其內涵體現在三個維度：
1．從“流量狩獵”到“土壤精耕”：不再視客戶為一次性交易對象，而是通過持續、非功利性的健康服務（如基礎檢測、慢病管理、遠程醫療）經營信任，深耕客戶關系的生命周期價值，培育高黏性的生態“沃土”。
2．從“產品貨架”到“能力貨架”：保險公司對外輸出的不再僅是保單，更是其核心能力模塊。東吳人壽與圓和醫療、舜山小鎮等企業的良好合作，本質上是將自身的客戶觸達能力、品牌公信力與支付解決方案能力，與合作伙伴的專業服務能力、場景運營能力進行精準耦合與價值互換。
3．從“單方主導”到“生態共治”：保險公司在合作中既要摒棄乙方心態，更要以“利他共贏”為起點，共同設計規則、共享流量價值、共擔運營責任，形成休戚與共的價值共同體。
確立清晰的生態邊界，是這一模式行穩致遠的前提。邊界并非壁壘，而是確保生態健康與主權安全的“交通規則”，其核心在于：
能力邊界：守衛核心，開放外圍。必須清醒界定并持續加固不可替代的核心競爭力，在此基礎上，以開放接口連接生態伙伴的多元化能力，避免在非戰略領域過度分散資源。
數據與合規邊界：互聯互通，防火隔離。構建數據共享的“柵欄”與“管道”，在充分保障客戶隱私與數據安全的前提下，實現最小必要、授權清晰的數據價值流動。合規底線是生態擴張的“地平線”，不可逾越。
價值分配邊界：激勵相容，長期主義。必須建立透明、公平、可預期的利益分享機制，確保生態內每一位參與者（包括客戶）的貢獻都能得到合理回饋，形成持續正向的價值創造循環，避免零和博弈侵蝕生態根基。
綜上所述，“保險+”生態的構建，是一場深刻的系統性創新。它要求保險公司以“農民”的耐心與智慧，在服務國家大局與民生需求的宏大敘事中，重新定位自身價值，通過構建基于核心能力、利他共生原則與堅固合規防線的開放生態，最終實現從金融契約提供者，到社會風險治理與美好生活賦能者的關鍵躍遷。這既是行業發展的必然路徑，也是其贏得未來尊嚴與價值的堅實依憑。
申河：融創共生，合作多贏
本屆論壇的主題“融創共生”，恰好詮釋了我們公司最近十年所做的事。融創共生并非僅停留于理論探討或單向傳遞，而是需要每一位參與者積極投入、共同推動的實踐進程。
近十年來，長城保險經紀持續構建并完善生態圈體系，互聯網平臺已匯聚近50家保險公司的數百款產品，對應的是精準滿足客戶需求。我們始終認為，保險不僅限于事后理賠，更關鍵的是事前風險管理?？蛻糍I的健康險不一定要等到生病了才去賠付，怎樣讓客戶不生病、少生病？萬一生病了怎么辦？我們也已構建全方位的應對體系：線下合作打通全國上千家三甲醫院，并配套設立互聯網醫院與線上藥房；同時在養老領域布局從海南至東北的廣泛網絡，涵蓋社區康養、專業康復護理院等形態，總計超200家機構，覆蓋近50個城市。目前，這一生態圈仍在不斷優化與拓展中。
我們不僅服務于財產險與壽險公司，也為第三方養老機構提供支持。我們認為至少要有2000家以上、覆蓋每一個縣的社區養老，才能夠真正滿足客戶需求，這無形中就會推動保險行業的高質量發展。見到客戶直接保險，是1.0版本，而我們現在是5.0版本，談健康，談長壽，談怎么活到100歲，助力實現高質量百歲人生。